公立医院“一院多区”运营管理的

探索与思考

本文从院区定位、财务运营、多院区管理和与其他单位协调等方面阐述公立医院“一院多区”运营管理发展的处境和挑战，立足于我院“一院多区”运营管理实践经验，探讨分析“一院多区”运营管理发展路径，规避公立医院扩容中的潜在风险，同步实现医疗资源做大做强，满足社会医疗服务需求。

一、公立医院“一院多区”运营管理的现状

优质公立医院打造“一院多区”运营管理能有效改善优势医疗资源总量不足、分布不均、结构不合理等问题，然而在探索“一院多区”新格局的发展中，还存在许多问题和挑战。

1、院区定位不明确

公立医院主要通过新建、合并、托管或合作共建等途径开设多院区，院区间定位和学科布局与新院区大小、开设形式、所属区域、辐射范围相关。目前，新院区设立后主要以主院区资源支撑，院区间定位不明确、协同性不足，大院区低水平重复建设，小院区消极应付，导致学科布局和发展受到影响，同时造成院区间竞争和资源浪费。

2、财务运营压力陡增

公立医院开办新院区，尤其是通过举债开办新院区，将从零开始投入基础建设、设备购置、人才储备。同时，新院区将涉及设备更新、人力成本投入及大量资金注入等，摊薄了主院区的有限资源和资金。此外，各院区运营期的人力成本、后勤服务保障成本及医疗成本均呈陡增甚至翻倍增长的趋势，且增加了成本产生环节，提高了成本产生的复杂性和隐蔽性，降低了成本控制效率。在深化医疗制度改革、药品耗材零加成、医保疾病诊断相关分组（DRG）付费的背景下，公立医院多院区财务运营压力巨大。

3、管理难度加大

从临床管理角度而言，多院区涉及临床科室人、财、物的管理和分配，科室负责人无法根据各院区实际动态同时对所有院区临床、质量控制、诊疗进行有效的管理，尤其在引进较多新员工后，院区间的沟通交流频次不可避免地降低，一体化、同质化管理捉襟见肘。从行政管理角度而言，院区间成本边界划分不清，绩效方案有待完善，同时信息系统互通和数据共享难以实现，员工和患者、设备和标本等转运不畅，导致院区之间管理效率低下。

4、政府协调压力大

医院自身建设“一院多区”的能力有限，大量现实问题需要当地政府协调解决，如新院区普遍位于新区或郊区，需要政府完善周边路网、公交线路及生活保障服务设施，方便患者就诊，并增加财政补助，缓解医院资金压力，同时需要当地卫健委重新规划区域内医疗资源布局，落实分级诊疗和属地患者转诊，有效解决新院区建立后的虹吸效应，营造良好的医疗服务环境。

二、“一院多区”运营管理的实践

我院是一所集医疗、教学、科研、预防保健、康养为一体的三甲医院，主院区编制床位2900张。为不断提高医疗服务质量，解决“一床难求”的实际困难和“患者外流”严重的现状，医院新建A院区、接收B院区，形成拥有6700张编制床位的“一院三区”新格局。多院区运营管理2年以来，通过整合医疗资源，不断进行学科布局调整、运营管理深度磨合，发展良好，2021年A院区门诊量突破百万，手术量达34590台，其中三级手术占比40.87%，四级手术占比41.69%，此外，有效解决了患者就诊交通拥堵、空间狭小、床位紧张等一系列问题。

1、组织构架和学科布局

A院区不设独立法人，不属于独立法人机构，人权、财权、管理权、绩效分配等管理和决策权统一至主院区集中调配，使用权和所有权高度集中，B院区由主院区派遣人员运营管理。医院根据战略发展需求和区域人群服务需求，整合优势学科、发展潜力较大学科及亚专业，谋定各院区功能定位，统筹规划多院区学科布局，国家重大疫情防控救治基地，由一院区统一制定标准，A院区和B院区按统一的行政管理制度、医疗制度、护�