关于集团化全员绩效考核评价探索及其在基层企业的实践报告（集团公司）

　　1.引言

　　总书记强调：“全面深化改革，关系党和人民事业前途命运，关系党的执政基础和执政地位。”党的二十大提出，要深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。中共中央、国务院对国企改革提出了实行与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度；深化企业内部用人制度改革，建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制；以业绩为导向，科学推进全员绩效考核等明确要求。构建科学合理有效的绩效考核评价体系，促进企业内部活力和核心竞争力的迸发，加快构建新发展格局，已成为支撑企业持续健康高质量发展和创建“世界一流”的重要路径和必然选择。

　　2.基本情况

　　企业基本情况和历史做法

　　某基层企业是一家以水电为主、新能源为辅的综合型电力开发建设运营企业。近年来企业生产经营发展状况良好，年平均利润均在xx亿元以上；现有在岗员工约xxx人，其中生产技能人员约xx人，管理人员占比约xx%。该企业的上级区域公司以水电和新能源资产为主，公司员工约xxxx人，其中管理人员近xxx人，专业技术和生产技能人员超过xxxx人；该公司下属企业中建厂超过xx年的中老企业比例超过xx%，员工总体年龄偏大。企业所属集团公司作为中央直接管理的国有特大型能源企业，资产分布在全国各省区市和海外多个地区，集团共有员工约xx万人，连续多年入围世界xxx强。

　　企业早期的薪酬分配按照集团公司、二级公司、基层企业三级管控模式的要求，在逐级分配确定的年度工资总额范畴内，采用年初预算、年中监控发放进度、年底清算的方式进行管理。在绩效考核评价上，以各二、三级企业为主体对象，以年初计划值为目标，以经营业绩相关完成情况为核心指标进行年度考核奖励整体兑现，在企业内部主要基于员工岗级薪点并适当考虑专项工作和特别奖励等情况进行兑现，多次分配考虑不细、手段不多。

　　主要问题分析

　　面临新形势新要求，大型国有央企集团企业在薪酬改革和绩效考核方面仍存在以下问题：

　　①体系设计不尽完善。注重强调统一性，各地各级企业和不同岗位员工的考核体系大同小异，考虑企业实际、地域差异和经营发展等特殊情况不够；考核评价基于考核体系分级评分、依据岗位薪点进行二次分配，考核评价方法应用上不够丰富。

　　②考核指标不够精准。指标设计相对简单，对围绕目标实现的各项管理业务关联和协同关系考虑得不够充分；注重强调“目标结果”，但对主观努力进步过程、提升贡献、难易程度等考虑不够综合；网格化多维度设计仍有优化空间。

　　③重约束、弱激励。注重强调未完成目标任务的约束性调控，企业经济效益和员工劳动贡献结合不够紧密，尤其是针对超出目标的“摸高”部分，没有充分按贡献大小拉开差距，奖励激励措施和力度一定程度上仍缺乏吸引力。

　　④成果应用力度不强。激励约束未实现硬挂钩、强关联，“平均主义”没有完全打破，“能增不能减、能上不能下、能进不能出”的情况仍一定程度存在。

　　3.典型企业的做法借鉴

　　国内某大型能源央企，集团资产超万亿，年营收上千亿，管理员工超xx万人，连续多年入围世界xxx强企业。国企改革三年行动以来，该集团通过以构建职位职级、全员绩效考核、薪酬激励三大体系为抓手，持续推动国企三项制度改革走向深化。集团按照“政策放开、因企制宜、一企一策、有序推进”的思路，在绩效考核方面制定了《全员绩效考核指导意见》，收集编制了基层企业绩效考核案例和各关键岗位绩效考核标准印发系统各企业参考，并在集团�